民航企业预算管理论文

今天小编为大家推荐《民航企业预算管理论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：党的十九大报告明确提出，建设交通强国的宏伟目标，民航强国是交通强国的重要组成部分，机场行业作为民航业的重要组成部分迎来重要的历史发展时期。全面预算管理作为企业现代化管理的重要手段，对优化企业资源配置、协调业务流程起着至关重要的作用。

民航企业预算管理论文 篇1：

新常态下预算路

新常态下，企业的预算管理理念和心态都发生了变化。

新的方向、新的变化，企业发现一时很难找到很清晰的做预算的思路。

移动互联、大数据、去KPI化、不要为了财务而财务、财务业务相结合、企业到底应该怎么做？

当经济欣欣向荣时，企业对预算的重视程度并非一定要求很高，但是这两年，随着经济增长进入下行通道，企业对预算的要求不仅没有减少，而且越来越高。而在“新常态”下，当企业内外部的经济环境变化不确定时，为使全面预算管理真正做到防患于未然，达到进可攻退可守的目标， 企业财务领导者的预算管理观念就更需要随之动态进行调整。

忧则进。 一个科学的、切合实际的、逐渐完善的全面预算管理体系离不开财务领导者对企业经营环境变化的洞悉。然而，除了我们经常听到的声音，比如“当外部环境变化时，企业领导者只有了解、感受经营的外部形势，对变化快速反应，主动把握机遇，进行动态调整，才能有效全面调节和分配资源，”或者，“财务领导者只有让各部分预算互相衔接、融合，才能让全面预算管理真正成为企业日常经营活动以及长远发展中整体作战方案的一个重要体现，并在质量和效率上都得到提升”等，初看上去似乎很讲究所谓“战略”，但真正最后能够有多少理论被吸收和投入到具体的财务管理实践中，企业是存疑的。

面对市场上出现的各种新的思路、新的方向、新的变化，企业发现一时很难找到很清晰的做预算的思路。新常态下，企业的预算管理理念和心态都发生了变化。移动互联、大数据、去KPI化、不要为了财务而财务、财务业务相结合、企业到底应该怎么做？而除了这些常规困惑，预算管理呈现出来的新规律也都是新形势下企业CFO们面对的新挑战，比如在动态调整预算管理方法时需要重点注重哪些指标等问题，都是他们需要思考的新问题。

企业心态的变化

新常态下，中国民航信息集团副总会计师兼财务部负责人汪迎春表示，这个心态的变化表现在受互联网影响，国企以往取得的垄断优势如今成为垄断的负担。“国企本身面临转型的问题，受到互联网挤压后模式并没有转换过来。”他解释道，之所以存在负担是因为国企转变模式很难，国企光有垄断/资源优势没用，还需要通过一定的模式/渠道形成市场竞争优势，如果模式转变不过来，它所谓的垄断资源全是负担。

具体到预算管理，汪迎春表示目前预算在形式、模式和概念上都具备了，但是“重心还是应该放在严格执行上“。他认为当前央企的预算还是软约束，未来预算水平的提高还得靠硬约束，即硬杠杠和硬考核。他强调预算的问题已经不在于“做得好不好”，更在于“预算执行和考核得好不好”。

“预算管理的先进方法、先进的手段、对标、项目管理方式、投入产出法、优化组织结构以及优化流程等企业都需要，但更多地还是为这个‘硬考核’做服务的，否则优化进行得再好，组织安排得再好，岗位安排得再好，不执行就都是假的。”采访中，汪迎春坦诚了他对民营企业硬考核制度的认可。

然而，一位不愿意具名的民营企业财务总监却也有类似的纠结。她称，虽然关于预算如何流程化的书、第三方机构的解决方案有很多，但“师傅领进门，修行在个人，尤其是对企业的财务部门更是如此。”不同行业、不同企业以及企业所处的不同发展阶段，预算都会不同。而其中最难的问题是，预算很难真正和绩效完整挂钩。当记者问她原因时，她“一声叹息”，暂时搁置了对这个问题的探索。

“变”与“快”的预算新理念

那么，企业应对新的经济形势的理念发生了哪些变化？IBM软件集团大中华区财务分析软件高级经理陆巍总结了两个字：“变”和“快”。其中“变”是指越来越多的企业没有稳定的一套预算管理模型，在应对新经济形势时基本都要不断变化自己预算管理的思维模式；而“快”则指市场变化快就要求企业应对的也要快，“在又变又快的过程中，市场要求企业不断地翻新自己预算管理的思路，不断修正每个时间点的预算重点和难点”。

IBM软件集团大中华区智能和预测分析解决方案总经理刘海亮同时从大数据的视角重新定位新经济形势下的财务预算。他表示，因为大数据可以从不同角度交叉呈现出财务领域预算的深层次的规律与事实， 所以新经济形势下它对一线员工和财务主管领导的新定位是除了简单运行财务数据预算、财务数据呈现之外，实际上更潜在的是让业务领域更往前走了一步，“充当了主要行动决策人的建议者或者是计划的建议人的身份。”

在他看来，今天的财务预算一定要跳出原有财务预算的成本、规划、产品盈利能力这些最基本的单向的单维的数据。他称，在大数据时代，制订财务预算是一个跨界预算的过程，是一个多维预算的过程。

精细化程度仍不足

为什么预算难落地？在寻找答案的过程中，我们做了关于“企业的财务领导人认为预算落地的关键因素是什么？”这一话题的调查，根据微信投票结果显示：基于战略导向制定预算（17%）、管理层高度重视（24%）、财务牵头并有效控制（20%）、建立信息化通路（10%）、从业务源头保证执行（20%）、形成企业文化和愿景（6%）。

对此结果，陆巍认为判断预算落地的效果，有两个决定因素可参考：第一，是否达到当时设计项目时的预期目标；第二，项目实际运行过程中运行顺畅与否。根据这两点，他表示特别同意24%的人的观点，即高层管理者的重视程度是预算落地的主要因素。此外他还重点强调，IBM作为信息化提供商，在对项目有比较清晰的定位的前提下，会建议企业把信息化通路的作用提升到管理层重视的层次上。“信息化手段不仅仅可以加大预算编制、控制和分析的效率，更重要的是它帮助整个预算管理思维在企业中固化。”他称，“只有双方先在思维上保持在一个频道，我们才会去讲工具、手段以及落地等。”

谈到预算，一些不可绕过的问题或者说企业在做预算时普遍存在的困惑包括：如果预算由财务部门来做，如何实现对各个部门的管控和有效协调？预算如何在信息化通路落地？如果从业务源头去做，如何实现业务、财务、执行和控制的平衡统一？预算的定位和范围是否被过度地放大了，比如说为预算而预算，而实际是很难见效等。

IBM给出的一个方案是，全面预算管理不仅限于财务范畴，企业的预算执行监控应放在业务端进行。陆巍认为财务部门不应闭门造车，生产部门、销售部门、采购部门甚至是人力资源部门、投资部门等具体的业务部门都应参与到整个预算过程中，形成产、供、销；人、财、物的业务财务一体化的全覆盖，这才是真正符合全面预算管理的概念。“其中财务部充当牵头人和衔接人的作用，比如预算的启动和各种模板的下发，但数据是由业务部门提供。”他称，预算是一个沟通的过程， IBM 自主知识产权的Cognos TM1软件系统就可以做到加快数据流转，缩短预算工作周期，使得企业的各个部门可以有效沟通，同时可以覆盖企业的全面预算的各个环节，达到业务财务一体化。”

而刘海亮也强调，财务业务一体化在现实推行过程中并非一件简单的事情，他们不会建议企业开始就造出一个宏伟蓝图，或者大动干戈地进行调整，而是会“抓住企业要解决的核心的一到两个点，以点而线，以线而面，一步一步用扎实的业务回报来推动这个变革与变化。”事实上，“硬考核”不一定是提升预算水平的绝对途径。刘海亮表示，软约束还是硬考核取决于企业文化。他建议比较刚性的内容可以在系统中控制，不允许发生或者超额发生，而一些很关键的资源配置业务，就可能没办法控制。

虽然目前还没有哪一种结构化的KPI或者哪一种结构化考量的思路是最有效率、最完美的，但是一个统一框架是：定性加定量。“定量考核往往可以和预算的数据进行配比，定性考核则需要企业打分、评议等。但具体两者怎样结合，还没有一个非常完美的总体思路。”刘海亮称，中国95%以上的传统企业、大型国有企业所面临的一个挑战是精细化管理不够的问题，而不是精细化管理过度的问题。

应该用一个科学的方法，用精细化的管理，把本来的财务工作，一步一步地慢慢推向一个深度的精细化的管理和财务业务相结合的方向，他称，“这是超过95%的企业应该走的路。”

作者：马珊珊

民航企业预算管理论文 篇2：

民航机场公司全面预算管理的困境及对策探讨

摘要：党的十九大报告明确提出，建设交通强国的宏伟目标，民航强国是交通强国的重要组成部分，机场行业作为民航业的重要组成部分迎来重要的历史发展时期。全面预算管理作为企业现代化管理的重要手段，对优化企业资源配置、协调业务流程起着至关重要的作用。文章从民航机场公司全面预算管理的内涵、重要意义，存在的主要问题等角度进行具体分析，针对性提出了完善全面预算管理的对策建议，以期帮助企业提高管理水平。

关键词：全面预算管理;机场;问题;对策

一、民航机场公司实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是通过企业长短期战略的分析，结合企业生产经营实际，在预测与决策基础上，对企业未来一定时期的经营和财务等做出的一系列具体安排。全面预算管理具体体现在：全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理，预算的编制、执行、调整、考核过程完备。全面预算包含经营预算、财务预算、资本预算。

（二）民航机场公司实施全面预算管理的重要意义

1. 有助于民航机场公司战略目标的实现。全面预算管理有助于将民航机场公司航空性业务、非航空性业务的发展战略目标逐层分解至各职能部门，通过量化指标落实到企业管理、生产保障的各个环节，便于各部门制定具有明确目标的实施细则，提高了各部门的行动一致性，从而更好地实现企业的战略目标。

2. 有助于民航機场公司优化资源配置。全面预算管理将企业拥有的人力资源、财务资源、无形资产资源、生产保障资源等纳入到预算的编制过程中，将预算的编制和企业优势资源的利用相结合，趋利避害，使资源的使用更有针对性，更利于企业提升经济效益和社会效益。

3. 有助于民航机场公司协调统一行动。全面预算管理的重要特征就是全员参与，所有部门纳入预算管理，有利于协调统一上下级、各部门之间的行动，有利于信息的沟通，可以提高信息传递的及时性、有效性和准确性。

二、民航机场公司全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理同企业战略相脱节

民航机场公司全面预算的编制应以五年计划为依据，在五年计划预测的飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量的基础上进行编制，并以航空性业务、非航空性业务结构调整为重要考虑因素。但在实际编制时，全面预算管理往往与企业战略相脱节，一方面是由于民航机场公司的起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量等生产量受经济环境变化影响比较大，对于二、三类机场的影响更为突出，实际生产量与年初预算有较大差距;另一方面，由于民航机场公司非航空性业务实际发展情况达不到战略规划预期目标，也降低了预算同企业战略的匹配度。

（二）全面预算管理缺乏科学性

目前，民航机场公司主要采用增量预算方法来编制预算，增量预算编制方法是以历史期实际经济活动及其预算指标为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算指标的编制方法。民航机场公司在使用增量预算编制方法时，往往没有剔除历史预算数据中不合理的部分，各预算项目的增减变动百分比的确定也有较大的随意性，这就很容易造成各部门在上报预算时只考虑部门利益，引入较多的预算松弛。

同时，民航机场公司的经营管理受国家政策、外部经济形势影响较大，对企业固定资产投资预算的影响更为突出。民航机场公司的固定资产投资又存在专业性强、投资金额大的特点，进行灵活调整较为困难，这也就降低了全面预算管理的可行性、科学性。

（三）全面预算管理缺乏全面性

全面预算管理要求企业全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理。民航机场公司编制预算的责任部门一般是财务部门，设置了预算管理委员会的企业也是以财务部门为预算编制核心，长期以来形成了编制预算是财务部门的工作，其他业务部门只是配合提供数据，普遍存在完成财务数据预算就是全面预算等错误理念，这就造成了预算编制全员参与、所有业务、部门纳入预算范围的要求流于形式，造成了预算数据不够准确。

（四）全面预算管理缺乏有效的考核制度

全面预算管理考核是评价预算管理绩效，总结预算管理经验，提高企业经营管理能力的重要方面。目前，民航机场公司预算主要考核收入、可控成本、利润等财务指标，忽视了对人力资源使用效率、运行组织效率、战略目标实现情况等非财务指标的考核，造成了考核缺乏全面性，过于注重目标完成情况，忽视了对经营管理过程的考核。

同时，全面预算管理考核的指标分解存在责任划分不明确的情况。民航机场公司在预算编制时存在多个部门对同一指标进行预测的情况，在考核指标分解的过程中就会造成指标分解的重叠;对于一些难以分解的公共指标，则采用强制分解的办法，造成部分指标难以落实。

（五）全面预算管理缺乏完善的信息系统

随着信息技术的快速发展，民航机场在航班保障、旅客服务、指挥调度、道面管理等业务方面的信息化水平有了显著的提高。但是，全面预算管理系统未能有效地将财务系统、业务系统进行整合，有些只是依附于财务系统的一个小型模块，存在基础数据不准确、统计查询功能不完善，运行效率低下的问题，不利于全面预算管理为企业经营管理提供充分的分析和决策依据。

三、完善民航机场公司全面预算管理的对策建议

（一）强化企业发展战略的引领作用

企业发展战略是全面预算管理的指引和方向，全面预算管理必须服务于企业发展战略目标的实现。发展战略的先进性、科学性、连贯性是保证全面预算管理效果的重中之重。民航机场公司，特别是中小型机场需要仔细研究、预测未来市场可能发生的变化，尤其是周边支干线机场的辐射范围、高铁发展的影响;结合地区经济发展状况、人文环境，积极调整航空性业务和非航空性业务结构，创造新的收益增长点。只有确保发展战略的稳定性，长期的全面预算管理才能发挥应有的作用。

民航机场公司发展战略要逐年、逐级分解成为年度目标、部门目标，这样才能确保年度预算、部门预算同企业发展战略相适应。

（二）采用科学的全面预算编制方法

民航机场公司在编制预算时要充分考虑国家政策导向、市场经济变化等因素。机场行业作为国家的公共设施服务企业，受国家政策调控影响较大，固定资产投资具有金额大、专业性强的特点，需要增强对国家政策研判的前瞻性和准确性，提高固定资产投资预算编制的有效性。

民航机场公司要根据发展阶段的不同，制定具有侧重点的全面预算管理办法。对于新建机场及新完成改扩建的机场，要充分侧重考虑资本预算、现金流量预算;对于飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量增速较快的机场，要侧重考虑收入预算;对于生产保障量较为稳定的机场，要侧重考虑成本预算。同时，结合企业内部财务、人力、运行组织具体情况，在充分分析以前年度数据的基础上，科学的使用零基预算、增量预算、滚动预算等编制方法，引入平衡记分卡、KPI等先进管理方法，减少预算松弛，提高预算编制的准确性。

（三）构建完善的全面预算管理体系

1. 提高全面预算管理意识。提高全面预算管理意识，首先要打破预算只是财务部门职责的错误认识，其次要对各部门员工进行培训，加深其对全面预算管理的理解，丰富预算管理手段，让各部门员工明确自己在全面预算管理过程中扮演的角色和职责，提高全面预算管理的行动一致性。

2. 建立全面预算决策机构。建立预算管理委员会，负责全面预算的编制、执行、调整、考核，由机场公司一把手担任总负责人，各部门负责人为预算基层单位责任人，明确各部门、各岗位的职责，确保决策机构的统筹协调能力。各部门指派特定人员为预算管理人员，业务部门人员要学习财务预算基础知识，财务部门人员要学习业务知识，形成双向学习的良好氛围，有利于全面预算管理过程中的沟通协调。

3. 建立全面预算监督及调整制度。预算的执行过程中，要加强对各业务环节、各考核指标完成情况的监督，对于在执行过程产生的预算差异进行分析，对于因生产环境变化造成的预算差异提出调整意见，对于非正常的预算差异要调查原因，及时汇报纠正，避免资源浪费。

（四）建立有效的预算考核制度

建立权责利对等的预算考核制度，对各项考核指标进行科学、合理的分解。不仅要设立财务考核指标，还要将非财务指标纳入考核范围，尤其是在民航机场公司调整非航空性业务结构时，侧重对战略调整过程的预算完成效率和效果、预算质量进行考核。

（五）建立完善的全面预算管理信息系统

民航機场公司要加强信息系统顶层设计，利用专业机构技术力量全面梳理企业业务流程、预算管理要求，搭建面向未来经营管理的集成信息系统，将生产运行保障系统、指挥调度系统、服务信息发布系统、财务系统、结算系统等大规模信息系统同全面预算管理系统进行资源整合，发掘已有系统潜力，减少数据的重复录入，为全面预算管理提供便捷的数据支持。充分发挥信息化优势，便于预算在编制、执行、调整、考核过程中产生的会计数据、业务数据在公司各部门间高效流动。同时，加强全面预算管理系统的一般控制和应用控制管理，确保系统平稳高效地为全面预算管理提供支持。

四、结论

综上所述，全面预算管理是实现企业发展战略的重要手段，它的有效执行有利于民航机场公司分解战略目标、优化资源配置，有步骤有计划地实现发展目标。因此，民航机场公司需要通过建立科学、全面的预算体系，完善的考核制度来确保全面预算管理有效运行，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]王涵霄.全面预算管理在机场行业的运用探析[J].会计师，2017（15）.

[2]吕敬芳.浅议民用机场行业全面预算管理[J].会计师，2018（18）.

[3]李旭.探讨民用机场全面预算管理存在的问题及对策建议[J].智富时代，2018（01）.

[4]潘松斌.关于机场企业全面预算管理优化策略的几点思考[J].财经界（学术版），2017（14）.

[5]何柳.机场公司全面预算管理现状及对策研究[J].经贸实践，2018（19）.

（作者单位：太原国际机场有限责任公司）

作者：吕栋梁

民航企业预算管理论文 篇3：

浅议企业全面预算管理体系的构建

摘 要：全面预算管理对于企业优化资源配置、保障经营目标和战略目标的实现具有十分重要的意义。随着我国市场经济的不断发展，越来越多的大型企业开始通过构建全面预算管理体系来提高自身的内部管理质量和管理水平，但是受各种因素局限，在实施过程中存在着较多问题，因此本文在总结全面预算管理体系的主要功能的基础上，分别从预算的编制、实施、评价及考核方面加以阐述，探讨企业构建全面预算管理体系的方法与步骤，以期能对企业全面预算管理的完善有所帮助。

关键词：全面预算管理；体系；构建

一、全面预算管理体系概述

全面预算管理主要是指在企业的经营目标和战略目标指导下，对企业未来一段时间的日常经营活动进行计划、分析、控制，将企业的资源、员工、管理融入到生产经营管理中，并最终保障战略目标和经营目标实现的过程。

按照业务领域来划分，全面预算管理主要包括业务预算、财务预算和专项预算三类，其中业务预算主要包括销售预算、直接材料预算、直接人工预算、成本预算等，财务预算则主要是现金预算、预计利润表和预计资产负债表等，专项预算则主要涉及资本支出和筹资预算。

全面预算管理一般具有全面反映、全员参与、全过程控制以及与动态环境相衔接四个主要特征。

二、企业全面预算管理的主要功能

全面预算管理与传统预算相比，主要具有以下功能：

（一）能够有利于企业战略目标的实现

从全面预算管理的定义可以看到，全面预算管理是以企业的战略目标为指导，因此它主要是通过预算编制、实施、评价和考核将企业的战略目标分解为较小的经营目标，并利用全面预算管理来纠正企业在经营管理中的偏差行为，促使其向企业的战略目标靠拢。

（二）能够提升企业的内部管理水平

全面预算管理能够提升企业的内部管理水平，主要企业通过全面预算管理体系的构建，促进企业在管理制度完善、部门和岗位职责明确以及相关的考评机制制定等方面更为细化，从而在客观上增强企业内部管理效率，保障企业短期经营目标的实现。

三、企业全面预算管理体系的构建方法

全面预算管理对于企业战略目标的实现和内部管理水平的提升具有促进作用，因此在实践中构建完善的全面预算管理体系十分必要。笔者认为，一个企业要构建完善的全面预算管理体系，需从以下几个方面着手：

（一）健全的全面预算管理组织结构是体系有序运行的基础

全面预算管理体系要有效和有序，健全的预算组织结构必不可少，它是全面预算管理工作开展的主体，应当包括决策机构、常务管理机构、执行机构，主要负责预算编制、审核、执行和调整、分析评价和考核等工作：可用下圖表示如下：

（二）全面预算的编制环节

在全面预算编制环节，企业需重点关注以下几点：

1.需遵循一定的预算编制原则。在进行全面预算编制的过程中，首先需要遵循预算内容可量化的原则，预算内容可量化，便于在预算执行是的监督、考核与分析；其次是预算管理责任要与预算内容相匹配，让企业每个部门、每个人能够对本部门的预算责任比较明晰，从而更好的落实预算管理；最后预算编制要遵循“抓大放小”原则，即要做到既全面又能突出重点。

2.科学选择合适的预算编制方法。

在实践中，多数企业在进行预算编制时，一般是依据财务报表的相关数据进行倒推和预测，造成预算编制跟实际偏差较大。笔者认为，企业可结合自身的实际规模大小等因素考虑，以全面预算所强调“业务驱动”核心思想为准则，选择采用增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算、滚动预算等预算编制方法，或者针对不同的预算业务采用不同的预算编制方法等方式，确保预算编制方法的科学性。

3.预算编制内容要细化。虽然很多企业采用了全面预算管理，但是并没有对企业经营的各个方面都进行预算管理，普遍情况是只重视利润预算，而对资本预算和现金流预算关注度不高。因此笔者建议企业在制定预算编制的内容表格时，应当仔细分析每项预算所涉及的内容和环节，确保每个成员单位的预算内容的详细度，为企业整体预算的准确性打下数据基础。

（三）全面预算的实施与执行环节

在全面预算的实施与执行环节，企业应当重点关注三个方面：

1.预算执行主体在收到本部门的预算指标之后，应当将指标进行细分，落实到更细化的责任部门和人员，以确保预算的执行有责可追；并且在执行过程中，由于每个单位的管理重点有差异，因此预算执行单位和部门也应当随机应变，以企业的需求为导向，确定优先次序项目和预算执行中应注意业务预算的比例。

2.预算主体如果在执行中出现与实际情况偏差较大的情况时，或者是不利于预算目标实现的条件时，预算主体应当及时反映给上级预算管理层级，以便于对情况加以分析，及时采取相应的措施。

3.当国家政策、外部环境等客观因素发生重大变化调整时，全面预算的执行主体应当适时提出预算调整申请，由预算管理委员会进行审核批复。任何个人和部门不得随意对预算进行调整，增强预算执行的刚性约束力。

（四）全面预算的执行分析评价环节

全面预算执行的分析评价须从分析方法和分析机制两方面进行：

1.选择合适的预算分析评价方法。当前在我国企业常用的全面预算分析方法主要包括结构分析法、对比分析法、比例分析法和趋势分析法等，不同的分析方法各有优缺点，企业应当视自身数据获取的难易度采用合理便宜的方法进行预算分析。

2.建立完善的全面预算分析机制，该机制应当包括预算管理的事前规划、事中控制和事后考核的全过程，并且以及时检查、掌握企业全面预算管理的执行情况，对发现的问题及时改进，对存在的变化及时调整，保障企业的全面预算管理目标的实现为目标。

（五）全面预算的考核环节

全面预算管理体系的考核既是对企业预算执行情况的监督。同时也是企业对预算参与人员实施奖惩的重要依据：

1.坚持必要的全面预算考核原则，例如重要性原则、可控性原则、目标导向原则、配比原则以及作业分析原则等。

2.根据考核原则设置科学的全面预算考核指标。对于企业来说，常用的预算考核指标有收入、利润、毛利率、经营现金净流量、应收账款周转率、费用支出预算指标等，在实践中，企业可视自身的经营需要，选择不同的考核侧重点。

3.根据所考核的各项指标制定相应的考核奖惩办法。薪酬作为与个人利益关系最为密切的项目，全面预算管理考核可与其挂钩：首先将工资分为基本工资和绩效工资，基本工资视考勤情况发放，而绩效工资视预算参与人员的预算完成度而定，预算完成度越高，薪酬也越高；其次将绩效考核分为企业整体绩效、部门绩效和个人绩效三部分，其中企业整体绩效由预算组织结构中的决策机构负责，部门绩效由常务预算管理机构负责，个人绩效则由部门负责人进行评估。

四、结束语

全面预算管理体系的构建对于企业来说，并非一朝一夕所能完成，需要一个长期而不断改进的过程。因此在实践中，企业需仔细剖析自身的生产经营的每个环节，并选择适合企业实际的预算编制、执行、分析和考核体系，从而有效提升企业的管理水平。

参考文献：

[1]沈庆柄. 现代企业全面预算管理的构建探究[J/OL]. 中国商论，2017，（06）：96-97.

[2]刘磊. 关于如何构建企业全面预算管理体系的思考[J]. 知识经济，2017，（02）：129+131.

作者简介：许艺婷，安徽民航机场集团有限公司。

作者：许艺婷